از ابزارسازی به سوی سرویس‌سازی

المیرا حسینی / با وجود اینکه هشت سال از شروع به کار شرکت آدانیک می‌گذرد و این شرکت محصولات متنوعی به بازار عرضه کرده و خلأهای نرم‌افزاری بسیاری را پر کرده است، هنوز با یک شرکت کوچک، چابک و نوآور مواجهیم. علی حاجی‌زاده مقدم، مدیرعامل این شرکت می‌گوید این اتفاق بر اساس سیاست‌های کلی شرکت رخ داده است. سیاست‌هایی که می‌گوید اندازه شرکت را کوچک نگه دارند، به بیشتر سرویس‌هایی که ارائه‌دهندگان دیگری هم دارند، نه بگویند و تعداد مشتری‌های خود را محدود نگه دارند. حاجی‌زاده مقدم که متولد ۱۳۵۶ است و کارشناسی مهندسی نرم‌افزار و ارشد آی‌تی با گرایش امنیت اطلاعات دارد، می‌گوید که از سال ۸۶ در حوزه بانکی فعالیت داشته و روی توسعه محصولات در حوزه بانکداری الکترونیک کار می‌کرده است. با چند نفر از دوستان که با یکدیگر تجربه کار در حوزه بانکی داشته‌اند، صحبت کرده و به این نتیجه رسیده‌اند که با مطالعات و ایده‌هایی که داشتند، این حوزه جای کار دارد. در ابتدا به شکل یک تیم پیمانکار، فعالیت‌شان را آغاز می‌کنند و سپس به صورت یک شرکت ارائه‌دهنده راهکار (Solution Provider) ارائه سرویس می‌دهند و آدانیک در سال ۹۲ این‌گونه متولد می‌شود. حاجی‌زاده مقدم در گفت‌و‌گوی پیش رو از بررسی خلأهای بازار و محصولاتی که برای پر کردن این خلأها ایجاد کرده‌اند، می‌گوید و چالش‌هایی که در ادامه مسیر فعالیت‌شان با آن مواجه خواهند بود.

آدانیک در حال حاضر چه فعالیت‌هایی دارد؟

ما در وهله اول ارائه‌دهنده راهکار به بانک‌ها در حوزه بانکداری دیجیتال بودیم و به حوزه موضوعات زیرساختی مثل مدیریت کانال‌های دیجیتال وارد شدیم و در این بخش محصولی به نام کاریز داریم. در اصل اولین نیاز هر بانکی که بخواهد وارد حوزه تحول دیجیتال و ارائه سرویس‌های دیجیتال شود، این است که بتواند مدیریت فنی این بسترها را انجام دهد و دسترسی‌اش به سیستم‌های ستادی و سوئیچ و بانکداری اصلی (Core Banking) را مدیریت کند.

در اصل زنجیره محصولات ما از کاریز شروع شد و در ادامه سعی کردیم یکسری جاهای خالی را که شناسایی کردیم، پر کنیم. یکسری از سرویس‌های ما در دسته‌ای قرار دارند که کاربر با آنها در تماس است مثل نرم‌افزار موبایل یا اینترنت بانک و دسته‌ای دیگر هم زیرساختی است مثل مانیتورینگ اپلیکیشن‌ها، تشخیص تقلب (Fraud Detection)، مدیریت دسترسی‌ها و… . کاربردشان این است که یک بانک بتواند در حوزه خدمات دیجیتال نوآوری داشته باشد، با اپلیکیشن‌های زیادی کار کند و… .

یکی از محصولات‌مان به طور خاص برای نوآوری بوده است. ما نام آن را بومرنگ گذاشته‌ایم و اصطلاحاً به آن پلتفرم نوآوری باز می‌گوییم. چنانچه یک بانک بخواهد درهای خود را به روی استارتاپ‌ها باز کند و دسترسی‌ها را مدیریت کند و در عین حال سرویس‌هایش را عرضه کند، می‌تواند از آن کمک بگیرد. شرکت فینوتک از این پلتفرم استفاده کرده و ما هم در آن شریک هستیم.

آدانیک در مقایسه با طرف‌های همکار خود که به آنها سرویس ارائه می‌دهد، شرکت کوچکی به نظر می‌رسد؛ البته استارتاپ نیست، هر چند یکسری ویژگی‌های استارتاپ‌ها را در خود زنده نگه داشته است، مثل چابکی و هماهنگ کردن خود با نیازهای بازار به شیوه‌های نوآورانه. چطور توانستید ظرف این سال‌ها ویژگی‌های خود را حفظ کنید؟

یکی از اصولی که ما از ابتدا رویش تأکید داشتیم و از مانیفست چابک گرفته شده، اصل سادگی (Simplicity) است، به این معنی که کارهایی را که انجام نمی‌دهیم، به بیشترین حد خود برسانیم. در واقع از خود پرسیدیم که آیا به عنوان یک شرکت نرم‌افزاری، هدف‌مان تولید هرچه بیشتر نرم‌افزار است؟ عده‌ای فکر می‌کنند جواب این سؤال باید مثبت باشد و شرکت تولیدکننده نرم‌افزار مانند تولیدکننده چیپس است که عملکردش با تعداد بسته‌های چیپسی که تولید کرده، سنجیده می‌شود. در حالی که در شرکت نرم‌افزاری، تعداد سیستم تولیدشده (Line of Code)، حجم فیچرها و… نه‌تنها ایجاد ارزش نمی‌کند، بلکه موجب دردسر نیز می‌شود. هرچه شما بتوانید نرم‌افزار کمتری تولید کنید، یعنی باگ کمتری تولید کرده‌اید، پشتیبانی ارزان‌تری دارید و… نقطه بهینه جایی است که بتوانید با تولید کمترین میزان نرم‌افزار، نیازهای جدی را پاسخ دهید. شاید یکی از دلایلی که شرکت‌های نرم‌افزاری بیش از حد بزرگ می‌شوند، همین است که دائماً سیستم‌هایشان پیچیده‌تر و زیادتر می‌شود. البته ممکن است در برخی حوزه‌ها چاره دیگری نداشته باشیم و آن حوزه ذاتاً پیچیده باشد. اما در این حوزه خاصی که ما فعالیت می‌کردیم، تمام تلاش‌مان بر این بود که روی گوشه‌ای از بازار که در آن احساس خلأ می‌کنیم، متمرکز باشیم و روی بخش‌هایی که ارائه‌دهنده سرویس دارد، دست نگذاشتیم. بر همین اساس به برخی کارها و پروژه‌ها «نه» گفتیم که تیم خود را بیش از اندازه بزرگ نکنیم. بزرگ شدن در ظاهر جذاب است ولی به معنای ازدست‌دادن چابکی و پیدا کردن سلسله‌مراتب و بوروکراسی است که تصمیم‌گیری را کندتر می‌کند. بنابراین تلاش کردیم اندازه شرکت و تعداد پروژه‌ها را در حد بهینه‌ای که برخی ویژگی‌هایمان حفظ شود، نگه داریم و متناسب با آن کارمان را انجام دهیم.

این نکته را هم تأکید کنم که مدل فعالیت شرکت ما پروژه‌محور نبوده، بلکه محصول‌محور بوده است. اگر توسعه‌ای هم انجام می‌دهیم، این توسعه حول محصول اصلی رخ می‌دهد و فیچرهایی به آن اضافه می‌شود.

در هشت سالی که از شروع فعالیت آدانیک گذشته، چه روندهایی را شناسایی کرده‌اید و برای آنها سرویس ارائه داده‌اید؟

اولین محصول ما حساب‌و‌کتاب است که محصول مدیریت مالی شخصی است. دیدیم این موضوع در دنیا ترند شده و بانک‌ها وارد فضای تحلیلی شده‌اند و بر اساس داده‌های مشتری، امکان تولید دانش از این داده خام به کاربر داده می‌شود.

حوزه نوآوری باز هم جزو ترندها بود. نه‌تنها بانک‌ها بلکه برخی از سازمان‌های بزرگ دیگر به این نتیجه رسیده بودند که آن‌قدر بازار و نیازهای آن و شرایط رقابتی و تکنولوژی پیچیده شده که اگر سازمانی به‌تنهایی بخواهد برای انجام هر کاری فکر کند و محصول مورد نظر را طراحی کند، یا از رقبا عقب می‌افتد یا ناچار است هزینه‌های زیادی صرف این بخش کند. بنابراین این سازمان‌ها به این سمت حرکت کردند که از توان خلاقیت و نوآوری شرکت‌های استارتاپی و کوچک کمک بگیرند. این ارتباط‌گرفتن برایشان چالش بود. لاین مدیریت دسترسی، مدیریت کانال، اپن‌بنکینگ و موارد مشابه، در اثر شناسایی این نیاز شکل گرفتند. ما جزو اولین‌هایی بودیم که در این حوزه کار می‌کردیم.

بخش دیگری که شناسایی کردیم، نیاز مشتریان حقوقی بانک‌ها، به طور خاص شرکت‌های کوچک (SME) بود. چون مشتریان حقیقی زیاد مورد توجه قرار گرفته بودند و محصولات اینترنت بانک و موبایل‌بانک بر اساس نیازهای این عده توسعه یافته بود. اما راه‌حل‌هایی که برای شرکت‌ها در نظر گرفته شده بود، دشواری‌هایی داشت که در نهایت سبب می‌شد شرکت‌ها نتوانند دیجیتالی شوند و مجبور باشند با چک و کاغذ پیش بروند و هزینه‌هایشان زیاد باشد. خود ما به عنوان یک شرکت کوچک، این مسئله را که کار بانکی چقدر برایمان پرهزینه است، لمس کرده بودیم. حتی برای یک حقوق دادن ساده، کار مشکلی در پیش داشتیم. برای شرکت‌های بزرگ راه‌حل‌هایی وجود داشت ولی دست شرکت‌های کوچک و متوسط به جایی نمی‌رسید. بیشترین استقبال هم از این محصول صورت گرفت.

چطور طرف‌های همکار خود را به استفاده از سرویس‌هایتان راضی کردید، آن هم به شکلی که هم‌تراز با شرکت‌ها و سازمان‌های طرف حساب خود باشید؟

اول از همه باید برای محصولی که می‌خواهید ارائه دهید، اولین مشتری پذیرای خود (Early Adopter) را داشته باشید. این مشتری فرد یا شرکتی است که نیازی جدی دارد و حاضر است برای رفع آن هزینه کند. فروختن چیزی به کسی که دنبال آن نگشته، سخت است. شانس ما این بود که بانک آینده را به عنوان اولین مشتری خود داشتیم. مدیریت آی‌تی بانک آینده این دیدگاه را داشت که کارش شرکتداری نیست و بهتر است از شرکت‌های کوچک که خلاق‌تر هستند، حمایت کند تا هردو طرف رشد کنند.

از سویی دیگر، ممکن است کوچک بودن اندازه شرکت، خریداران سرویس را نگران کند که نتوانند به چنین شرکتی تکیه کنند. یک شرکت کوچک باید ویژگی‌هایی داشته باشد تا بتواند سازمان‌های بزرگ را قانع کند این ریسک را بپذیرند. نقاط قوت چنین شرکتی باید چابکی، خلاقیت و قیمت پایین‌تر باشد. البته اعتماد هم به‌مرور ساخته می‌شود و این اتفاقی است که برای آدانیک افتاد.

شما با سه بخش بورس، بانک و بیمه در ارتباط بوده‌اید و مشتریانی طی این سال‌ها از این بخش‌ها داشته‌اید. مواجهه هرکدام از آنها را با نوآوری چگونه می‌بینید؟ کدام بخش پیشروتر و پذیراتر است؟

خود من از حوزه بانکی آمده‌ام و به دلیل حس مثبتی که به حوزه بانکی دارم، گمان می‌کنم چندان بی‌طرف نباشم. اما به نظرم بانک‌ها در زمینه استفاده از تکنولوژی و استقبال از نوآوری پیشروتر بوده‌اند و البته شواهدی نیز برای گفته‌هایم وجود دارد. خدمات الکترونیکی در شبکه بانکی خیلی سریع‌تر از جاهای دیگر شکل گرفت. زیرساخت ملی جدی قدیمی‌ترمان شبکه شتاب بوده است. در دنیا قبل از اینکه اینترنت وجود داشته باشد، بانک‌ها شبکه داشتند. فناوری در بانک‌ها قدمت بیشتری داشته که ممکن است به دلیل نیاز بیشتر آنها بوده باشد یا فضای رقابتی آن. به نظر می‌رسد حوزه بانکی موتور محرک تحول دیجیتال است. فرض کنید که اگر کارت بانکی بین مردم پخش نمی‌شد و سیستم پرداخت شکل نمی‌گرفت، چه اتفاقی برای خدمات دیگر می‌افتاد و آیا می‌توانستند پیش بروند و در مقیاس بزرگ فعالیت کنند؟ خودم پیش از آنکه وارد حوزه بانکی شوم، کسب‌و‌کاری به نام عکس‌پرینت داشتم. در زمانی که اینترنت دایل‌آپ بود، کار ما این بود که عکس‌ها را از مشتریان دریافت کنیم و آنها را چاپ کنیم. غیر از پهنای باند اینترنت، یکی از چالش‌های اصلی ما مسئله نحوه پرداخت بود. در سال ۸۱ تنها بانک ملی یک درگاه پرداخت داشت که آن هم مورد حمله سایبری قرار گرفت و تعطیل شد. ما مجبور بودیم از طریق دکه‌های روزنامه‌فروشی کارت بفروشیم تا بتوانیم هزینه خدمات‌مان را از مردم بگیریم. واضح بود که با این شیوه پرداخت نمی‌توانستیم مقیاس کسب‌و‌کارمان را افزایش دهیم.

به همین جهت معتقدم حوزه بانکی در پذیرش نوآوری از سایر حوزه‌ها قدیمی‌تر است و نقش زیرساختی را برای سایرین ایفا کرده است. به لحاظ مقیاس هم بانک‌ها در گروه‌های مالی بزرگ‌تر از بقیه هستند. بیمه و بورس از نظر مقیاس و بودجه کوچک‌تر هستند و طبیعتاً بودجه بخش آی‌تی آنها نیز کمتر و محدودتر است. مثلاً در حوزه نوآوری باز، بانک‌ها جلوتر از بقیه بودند و پلتفرم و فضای کار اشتراکی راه انداختند. بیمه‌ها دارند به دنبالش می‌روند که این کار را شروع کنند و بورس تازه به فکر افتاده و برای استارتاپ‌ها سندباکس ایجاد کرده است. گمان می‌کنم در دنیا هم به لحاظ تقدم و تأخر زمانی همین‌طور باشد.

البته حوزه بورس یک نقش کلیدی در تحول دیجیتال داشت. راهی را باز کرد که در آن از همه جلوتر است و آن هم احراز هویت دیجیتال بود. با احراز هویت غیرحضوری سجام، سازمان بورس از روی دره‌ای که همه کنارش ایستاده بودند، پرید و جواب هم گرفت. شیوع کرونا و محدودیت‌های ناشی از آن هم سبب شد که پذیرش این اتفاق سرعت بگیرد. این کار در مقیاس میلیونی صورت پذیرفت و با سهام عدالت و رشد بورس و… همزمان شد تا جایی که دیدیم جمعیت زیادی کد بورسی دریافت کردند. در حال حاضر بانک‌ها در مورد احراز هویت دیجیتال دارند به بورس تأسی می‌کنند.

با توجه به شرایط کشور و مشکلات اقتصادی که طی این سال‌ها وجود داشته، شاهد مهاجرت و کاهش تعداد نیروهای متخصص در کشور بوده‌ایم. شرکت‌هایی مانند شما بیش از باقی شرکت‌ها از این اتفاق ضربه خورده‌اند و نیروی انسانی متخصص یکی از دغدغه‌های اصلی آنهاست. شما چطور این چالش را مدیریت کرده‌اید و پروسه جذب و نگهداشت نیروی انسانی در آدانیک به چه شکل است؟

طبیعتاً ما هم با این مشکل روبه‌رو هستیم. اگر به من بگویند سه مشکل مهم شرکت چیست؟ من می‌گویم هرسه همین است. بخشی از مشکلات فراتر از چیزی است که من بتوانم برای آن کاری انجام دهم. مثلاً ناامیدی از آینده بزرگ‌تر از چیزی است که بتوان در یک شرکت برای آن فکری کرد. اگر افراد خواهان درآمد بیشتر یا یادگیری بهتر بودند، می‌شد در قالب شرکت آنها را حل کرد؛ اما وقتی مسئله نیروی انسانی این است که آیا حقوقی که امروز معادل صد دلار است، فردا پنج دلار می‌شود یا نه، حل مسئله از عهده ما خارج است. به غیر از کسانی که بسیار ریسک‌پذیر هستند و دوست دارند کسب‌و‌کار راه بیندازند، باقی افرادی که به دنبال آینده کم‌ریسک‌تر و مطمئن‌تری هستند، انتخاب‌شان کار در شرکت‌های ایرانی نیست. شاید حتی اگر کسی با من مشورت کند و وابستگی‌هایش کمتر است، به او توصیه کنم برود. مثل این می‌ماند که شما در کشوری باشید که دو انتخاب برای انتخاب کار داشته باشید؛ در شرکت گوگل کار کنید یا در کافی‌نت پایین خانه‌تان. طبیعتاً اگر کسی امکان استخدام در گوگل داشته باشد، باید برود و همان‌جا کار کند.

اما چطور می‌توان آن را حل کرد؟ اینکه به شکل‌های مختلف آینده اقتصادی کشور را روشن‌تر و متعادل‌تر کنیم و در ارتباط درستی با دنیا باشیم. اگر شرکت گوگل یک دفتر هم در ایران داشت – همان‌طور که در چین و امارات دارد – قطعاً از آمار مهاجرت نیروهای متخصص کاسته می‌شد. زیرا در هر حال مهاجرت نوعی تبعید است و اصولاً افراد علاقه دارند در کشوری که به دنیا آمده‌اند، ادامه زندگی دهند، به شرطی که اختلاف سطح چندان زیاد نباشد.

راه‌حل مواجهه ما با این بحران این بود که از تهدید کرونا به عنوان یک فرصت استفاده کنیم و دورکاری باعث شد محدود به تهران نمانیم. در حال حاضر همکارانی از سراسر کشور داریم. طبیعتاً کسی که در شهر خودش مانده، تعلق بومی بیشتری دارد تا کسی که با آمدن به تهران، یک بار مهاجرت را تجربه کرده است. به این صورت به شکل وسیع‌تری به نیروی انسانی مستعد دسترسی داریم. در قدم دوم روی منابع انسانی سرمایه‌گذاری می‌کنیم. افرادی را که تجربه کاری ندارند، جذب می‌کنیم تا رشد شخص در کنار پروژه و شرکت اتفاق بیفتد. البته از ابتدا هم این کار را می‌کردیم. این هم حس وفاداری بیشتری در نیروی انسانی ایجاد می‌کند که ارتباط بلندمدت‌تری را سبب می‌شود و هم دست‌مان در انتخاب بازتر است و گزینه‌های بیشتری داریم، نسبت به وقتی که می‌خواهیم در میان حرفه‌ای‌ها، نیرویی را انتخاب کنیم.

رویکرد دیگری که در مقیاس ملی به ما کمک می‌کند، این است که درهایمان را به روی نیروی کار متخصص کشورهایی که وضعیت نابسامانی دارند و کار کردن در ایران برایشان جذابیت دارد، باز کنیم. یکی از چالش‌های ما این است که قوانین از چنین اقداماتی حمایت نمی‌کنند. مثلاً ما همکارانی داریم که ملیت افغانستانی یا سوری دارند و به دلایلی علاقه‌مندند که در ایران کار و زندگی کنند، اما شرایط کار بسیار پیچیده است. ما نمی‌توانیم برایشان بیمه رد کنیم یا آنها را استخدام کنیم. در حالی که همان‌طور که یک کشور اروپایی از ایران نیرو می‌گیرد و شرایط برای نیروی کار ما جذاب است، کشورهای دیگری هم هستند که به دلایل مختلف، کار در ایران برایشان جذابیت دارد. اگر رگولاتور در این قضیه همراهی می‌کرد، می‌شد از توان این نیروها استفاده کرد. مثلاً همان‌طور که یک شرکت دانش‌بنیان می‌تواند تعدادی سرباز جذب کند، تعدادی تبعه خارجی را هم بتواند استخدام کند. ما تجربه این کار را داشته‌ایم اما سر قوانین خیلی اذیت شدیم.

چشم‌انداز آدانیک برای سال‌های پیش رو چیست؟ می‌خواهد چه سهمی از بازار بگیرد؟

ما پیش‌تر برای حوزه بانکی هدف‌گذاری کرده بودیم که به آن رسیده‌ایم و در حال حاضر به هشت بانک سرویس ارائه می‌دهیم. از نظر تعداد بانک‌ها هم هدف‌مان بیش از این نبود، زیرا قرار است مزیت ایجاد کنیم و اگر یک سرویس همه‌جا شبیه به هم باشد، دیگر برای کسی مزیت به حساب نمی‌آید. به‌علاوه اگر تعداد مشتری‌هایمان در این بخش افزایش یابد، شرکت به‌ناچار بزرگ‌تر خواهد شد، در نتیجه چابکی و خلاقیت ما کاهش پیدا می‌کند. اما هدف‌مان این است که محصول‌مان در همین بانک‌ها پراستفاده‌تر شود که به این معنی است که مردم بیشتری از آنها استفاده کنند. در حال حاضر ۵/۱ میلیون نفر از طریق بانک‌های مختلف از سرویس‌های ما استفاده می‌کنند و قصد داریم با همین بانک‌ها این تعداد را طی نهایتاً دو سال به پنج، شش میلیون نفر برسانیم.

به علاوه در احراز هویت دیجیتال سجام به تقریباً نیمی از کارگزاری‌ها سرویس ارائه می‌دادیم و حالا می‌خواهیم به حوزه‌های دیگری وارد شویم و با کسب‌و‌کارهای خصوصی و صرافی‌ها و… تعامل کنیم.

یک بیزینس‌مدل مطلوب هم داریم که به سمت یک سرویس مشارکتی حرکت کنیم. به این شکل که یوزربیس در قالب چیزی مثل نئوبانک بتواند سرویس‌های متمایزی ارائه دهد. ما تا الان ابزارساز بوده‌ایم و حالا می‌خواهیم سرویس‌ساز باشیم. این بستگی دارد به اینکه آیا می‌توانیم Early Adapter را اینجا پیدا کنیم یا نه. البته گزینه‌هایی داریم که در حال بررسی آنها هستیم.

نظر شما !!